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中國企業對精益六西格瑪項目及人員的選擇
來源/作者:未知 發布時間:2016年01月27日 閱讀次數:

  中國企業對精益六西格瑪項目及人員的選擇
  
  選項和選人是精益六西格瑪、成功推行至關重要的要素。在選項選人時要舍得時間和精力的投入,從海選到篩選,再到最終確定的每個環節都需要仔細斟酌。
  
  企業在初期選項時都會感覺茫然,有點“老虎吃天,無從下手”的感覺,這也很正常。核心把握所選項目是否與企業當前的經營發展戰略相吻合,是否解決的是企業的瓶頸問題,問題解決后對企業有沒有效益提升的幫助,所選問題能不能在短時間內得以解決,解決問題的支撐數據是不是很充分等,這些需要全面考量和論證。
  
  很多企業在首次導入時,容易忽略選項、選人的重要性。企業為了快速導入、往往通過簡單提議或領導指定幾個項目和人員就開始展開工作,但在后期項目運行過程中實施起來困難重重,嚴重的甚至導致項目失敗。

中國企業對精益六西格瑪項目及人員的選擇
中國企業對精益六西格瑪項目及人員的選擇

  去年我在一個機械加工企業去做咨詢,當時選擇了12個項目,到后來做成了10個項目,有2個項目效果不盡人意。就這2個所謂的失敗項目究其原因,一方面是選項時未深入對其可行性和運作風險進行分析、評估;另一方面是組建項目團隊時納入的人員不合理。這2個項目都屬于行業難題和技術難題,其中影響的可能嚴重原因有上百項,意味著項目范圍很大。當時我建議對這類項目進行分解,分成若干小項目逐一突破,最后整合即可,但推行單位領導意見是,客戶對此問題要求急需解決,盡快拉入一期項目,組建團隊來分析、解決。在急于求成,妄自尊大的情況下,確定了該項目,團隊組建也草草了事,沒有把設計人員和核心技術人員納入團隊,里邊還安排了一些新畢業的大學生。這種急躁的做法致使項目失敗是必然的。
  
  相反,有些項目選擇又太簡單,很快能用日常方法解決的問題非要選入項目,穿上精益六西格瑪的“外衣”,給他人造成錯覺和誤導,被不明白之人說成“精益六西格瑪管理是把簡單問題復雜化”。這些問題都是我們在選項時要斟別和規避的。
  
  作為一期導入精益六西格瑪管理的企業,除要考慮項目成功,有財務收益外,還要考慮通過一期項目導入將為后續工作深入展開埋下鼓舞人心的“種子”。因此,一期項目選擇不宜過復雜、過大,一定要確保成功和有效益,以便于激發起后繼參與項目人員的熱情,使得變革的星星之火快速形成燎原之勢。
  
  選對項目我們叫它“做正確的事情”,才算把精益六西格瑪的“靶子”樹立起來。正確的事情還要靠合適的人來完成和實現,選對合適的人就是我們接下來要思考的問題。
  
  選人時一定要依據所選項目把合適的人納入團隊,在有些企業推行時,就有個別項目組把不合適的人納入做黑、綠帶種子來培養,到頭來培養了個一知半解,也不能很好的幫助企業解決實際問題。
  
  曾經有這樣一個企業,人力資源部經理通過每個月的員工工資分析表發現,生產一線員工每月的工資發放總額波動變化很大,經確認標準工時差異比較明顯,就倡導發起了“提高工廠標準工時的準確率”這一項目。后經評價確立為精益六西格瑪項目,并提出該項目的項目組長由人力資源部經理擔任。經過三個階段的運行,發覺項目組長在標準工時制定和分析方面對業務不熟悉,不能很好地指導和帶動項目,致使項目組內成員也有點喪失信心,這時推進辦便提出更換項目組長。從具體項目來看,問題現象發現于人力資源部,工資計算也在該部門,但從問題研究業務方面看,這個項目組長就要選取對標準工時制定業務頗有研究的人員來擔當,人力資源部經理僅可作為項目團隊成員來參與。從這件事看出,項目組長的人選一開始就要選好,要避免中途易人。
  
  項目組長選好后就要考慮組建項目團隊,精益六西格瑪項目是依賴于團隊的力量來實現的。團隊成員一般由倡導者、黑帶或綠帶、流程專家、流程所有者、黃帶等五類人員構成,通??刂圃?0人以內。其中,倡導者也叫項目發起人或項目明星,多在領導崗位,有一定的資源調配和管理協調能力;黑帶或綠帶多為項目組長,黑帶項目內有綠帶支撐;流程專家是指對項目所涉及的固有技術(或業務)非常精通的人;流程所有者是指項目問題涉及的發生源(或流程區域)的管理責任人;黃帶通常是一些相關的支持隊員。
  
  我在某企業咨詢時,有一個項目在分析階段發現了與設計、供應商相關的問題,但項目團隊組建之初,沒有納入設計、供應商的相關人員作為項目組成員,導致項目運作受阻。后來通過溝通,重新補充了設計、供應商關聯人員,這個項目才得以成功完成,但中途費了很多周折。因此,團隊組建之初需要根據項目問題可能漂移的區域,把相關人員盡可納入團隊,以使后續工作順利進行。
  
  只有認真把握好選項、選人和團隊組建的每個細節,選出合適的項目課題和黑、綠帶種子,精益六西格瑪項目成功推行才大有希望。

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